Цифровая трансформация бизнес-процессов как фактор конкурентоспособности предприятия

Главное меню

Автор: Стовба Е.В.,Швецов М.С.,Мешкова Н.Г.

22.06.2025 12:12

ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

КАК ФАКТОР КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Стовба Е.В., д.э.н., профессор,

Бирский филиал УУНиТ, г. Бирск, Россия

Швецов М.С., студент,

Бирский филиал УУНиТ, г. Бирск, Россия

Мешкова Н.Г., старший преподаватель,

ФГБОУ ВО Уфимский государственный

нефтяной технический университет, г. Уфа, Россия

Аннотация. Статья посвящена критической роли цифровой трансформации бизнес-процессов как ключевого фактора повышения операционной эффективности и конкурентоспособности организаций в условиях глобальной нестабильности и усиления рыночной конкуренции. На основе контент - анализа в статье выявляются текущие приоритеты компаний, уровни цифровизации различных процессов, ожидаемые изменения в управлении и основные барьеры внедрения. Особое внимание уделяется необходимости глобальной перестройки процессов и модификации бизнес - модели.

Ключевые слова: цифровая трансформация, бизнес - процессы, конкурентоспособность, операционная эффективность.

В условиях глобальной нестабильности, усиления конкуренции и волатильности рынков, повышение эффективности управления становится ключевым фактором повышения конкурентоспособности организации на рынке. Наличие базовой цифровизации уже не становится чем-то экстраординарным [2; 10]. Проведённый контент–анализ показал, что повышения операционной эффективности можно добиться только радикальными преобразованиями и в частности цифровой трансформацией бизнес – процессов. В основе этого лежит глубокая интеграция цифровых технологий в саму суть бизнеса, что приводит к радикальному переосмыслению ценностного предложения, операционных моделей и экосистемных взаимодействий [1; 6; 8].

Компании осознают важность внедрения новейших технологий в свои бизнес – процессы. В таблице 1 можно увидеть данные опроса ВШЭ по степени влияния цифровой трансформации на управление.

Таблица 1 - Данные опроса ВШЭ по степени влияния цифровой трансформации на управление*

Аспекты	Ключевые данные
Приоритетные технологии	75,7% организаций внедряют системы автоматизации бизнес-процессов (ERP, CRM и др.) для повышения эффективности. AI и Big Data - главные технологии для старта цифровизации (77,2% и 68,1% компаний планируют их внедрить).
Цифровизация процессов	Производство и разработка — лидеры по внедрению (50,5% и 28,6%). Стратегическое управление цифровизировано лишь у 15,2% компаний.
Трансформация управления	67% организаций ожидают значительных изменений в стратегическом управлении к 2025 г. из-за внедрения Big Data и AI. Администрирование (финансы, HR) уже трансформировано у 58,2% компаний.
Барьеры внедрения	Дефицит финансирования (56,2%), Нехватка готовых решений (37,4%), Низкая цифровая компетентность сотрудников (33,4%). Для ЖКХ, энергетики и строительства финансирование - ключевая проблема.
Отказ от цифровизации	61% компаний не используют технологии из-за отсутствия потребности. Среди прочих причин: • Нет бюджета (24,3%), • Нежелание менять бизнес-модель (17,2%).

* Составлено по данным [11].

Представители бизнес – сообщества должны осознать, что для перехода к модифицированной бизнес-модели, ориентированной на повышение конкурентных преимуществ, благодаря интеграции цифровых технологий во все аспекты бизнеса, нужна глобальная перестройка всех процессов.

К планированию цифровой трансформации бизнеса относится:

- определение приоритетов цифровой трансформации бизнеса, выбрать приоритеты цифровой трансформации как на уровне подразделений компании (маркетинг, продажи, финансы, производство, поддержка бизнеса), так и конкретные бизнес-процессы;

- новые информационные технологии, которые предполагается использовать для цифровой трансформации бизнеса [3; 5; 7].

В таблице 2 указаны рекомендации для перехода к инновационному развитию и цифровой трансформации.

Таблица 2 - Рекомендации для перехода к инновационному развитию

и цифровой трансформации

Сфера рекомендаций	Технологии и практические рекомендации
Стратегия и Лидерство	Технологии: системы стратегического управления (BSC/KPI-панели), платформы управления портфелем проектов (PPM). Рекомендации: формализация ЦТБП в стратегической карте предприятия; назначение ответственного за цифровую трансформацию с прямым подчинением руководителю предприятия; регулярный мониторинг прогресса.
Реинжиниринг для автоматизации	Технологии: инструменты моделирования процессов (BPMN 2.0, ARIS), ПО для симуляции процессов. Рекомендации: проведение глубокого анализа процессов «as-is» с выявлением узких мест; разработка «to-be» моделей с фокусом на клиентском опыте
Технологии цифрового развития	Технологии: RPA, AI/ML (NLP, предиктивная аналитика), IoT, Big Data платформы, Low-code/No-code, облачные сервисы (SaaS, PaaS), блокчейн. Рекомендации: выбор технологий на основе требований перепроектированного процесса и целевых KPI; приоритет модульных и интегрируемых решений (API-first); отказ от автоматизации неоптимизированных процессов.
Системное управление изменениями и развитие компетенций	Технологии: цифровые платформы обучения (LMS), системы внутренних коммуникаций, инструменты коллаборации. Рекомендации: реализация программы изменений по модели ADKAR/Коттера; разработка дорожной карты обучения цифровым навыкам для всех уровней; создание кросс - функциональных команд; внедрение метрик вовлеченности персонала. Инвестиции в получение цифровых навыков (переподготовка по IT- специальностям), а также стимулирование с помощью премирования.
Управление данными как стратегическим активом	Технологии: платформы Data Governance/MDM, ETL-инструменты, DQ-решения, хранилища данных (Data Lakes/Warehouses), BI-системы. Рекомендации: разработка политик Data Governance (качество, безопасность, метаданные); создание единых справочников и «золотых записей»; обеспечение сквозной аналитики процессов на основе достоверных данных.
Гибкое управление	Технологии: инструменты Agile/DevOps платформы для A/B-тестирования, системы мониторинга процессов (Process Mining). Рекомендации: запуск пилотов на ограниченном контуре с четкими критериями успеха; применение гибких методологий для ЦТБП – проектов.

В обязательном порядке нужно ввести должности в управлении организацией. Обычно компании не выделяют в отдельную должность заместителя директора по цифровой трансформации. Эту должность выполняет заместитель директора по развитию бизнеса и уже в отделе цифровой трансформации анализируются подробности устойчивого перехода на цифровые рельсы.

К сожалению, не во всех компаниях есть такие отделы, так как генеральные директора считают их излишними и пользуются чаще всего услугами аутсорсинга, но развитие собственных ресурсов приведёт к долгосрочным преимуществам ввиду ускоренного развития [4; 9]. Отдел будет анализировать новейшие открытия в сфере IT и реализовывать цифровые решения в самое короткое время.

Успешная цифровая трансформация бизнес-процессов - это сложный, но необходимый стратегический путь, требующий не только инвестиций в технологии, но и радикального пересмотра подходов к управлению, организации, работе с людьми и данными. Это объективная необходимость для компаний, стремящихся обрести конкурентные преимущества в условиях цифровой экономики.

Литература

1. Аншина М.Л., Славин Б.Б., Уайт Т. Цифровая трансформация бизнеса: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2025. 272 с.

2. Бачурин Е.Ю., Стовба А.В. К вопросу обеспечения экономической безопасности в условиях интенсивного развития цифровой экономики // Совершенствование инженерно-технического обеспечения производственных процессов и технологических систем: Материалы национальной научно-практической конференции с международным участием. М.: ООО «Издательство «Перо», 2024. С. 595-598.

3. Галиев Р.Р. Методология и методика исследования производственного потенциала хозяйств региона // Никоновские чтения. 2018. № 23. С. 159-161.

4. Галиев Р.Р., Ковшов В.А., Гусманов Р.У. Проект маркетплейса агроландшерингового кооператива // Вестник НГИЭИ. 2021. № 2 (117). С. 101-112.

5. Гохберг Л.М., Луговкин О.М., Марченко Е.В. Цифровая трансформация образования: предварительные результаты и перспективные направления // Форсайт. 2021. Т. 15, № 3. С. 6–21. URL: https://issek.hse.ru/ mirror/pubs/share/890550370.pdf (дата обращения: 7.06.2025).

6. Гусманов У.Г., Низомов С.С. Применение методов моделирования для повышения эффективности сельскохозяйственного производства // Никоновские чтения. 2016. № 21. С. 290-292.

7. Низомов С.С. Применение методов корреляционно-регрессионного и кластерного анализа при прогнозировании урожайности зерновых культур // Гуманитарные и социальные науки. 2014. № 2. С. 768-772.

8. Низомов С.С. Модель оптимизации отраслевой структуры агроорганизаций // Современное состояние, традиции и инновационные технологии в развитии АПК: Материалы международной научно-практической конференции. Уфа: Башкирский государственный аграрный университет. 2017. С. 319-323.

9. Стовба А.В., Соколов В.М., Заярнюк А.Н. Цифровые инновации в системе государственного и муниципального управления // Актуальные проблемы и тенденции развития современной экономики и информатики: Материалы Международной научно-практической конференции. Бирск: Бирский филиал УУНиТ, 2024. С. 208-211.

10. Стовба А.В., Нуримхаметова Л.К. Проблема развития цифрового образования // Актуальные проблемы современной науки: взгляд молодых ученых: Материалы Международной научно-практической конференции. Грозный: Чеченский государственный педагогический университет, 2020. С. 395-398.

11. Цифровая трансформация: новые возможности и риски для глобальной экономики / Институт статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ. М.: НИУ ВШЭ, 2020. 40 с.